北京大学研修班课程案例:T型管理系统运作逻辑

2020-01-30 16:04 admin
  北京大学研修班课程中有个案例,是关于T型管理系统的,下面为大家详细介绍下!BP所有的业务单元执行官一样,大卫——BP在埃及的天然气业务单元领导——有两份工作任务。作为其业务单元的领导,他负责损益表、资产负债表、资本支出等。这些在他与他的上司签定的个人年度业绩合同中都有详细规定。同时,大卫参加许多跨单元的知识共享活动,这些活动将花掉他15%~20% 的时间。
 
北京大学研修班课程案例:T型管理系统运作逻辑
 
  为了确保他的横向活动不会影响他达到杰出的单元业绩目标,大卫必须合理安排他的时间和精力。这意味着需要不断地自我监控,确保跨单元活动有实际的、重要的业务目的。涉及知识共享的人所做的无非是这几方面工作:联系、合作、给予、索取。大卫在“同行”中合作,他是团体的协调者,负责召开会议,对如何分配资本和达到生产目标等棘手的问题,促使成员达成一致。大卫联系公司不同单元的人。例如,他接到A工程师的电话,要求联系B工程师,希望B工程师能提供建议和帮助,以解决技术和战略上的难题。去年,他和他的伙伴促成了大约20起这样的单元之间的“同事帮助”。大卫从其他单元获取意见。去年,他的业务单元获益于大约10个“同事帮助”,世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。“这里的模式是思想开放的市场。”大卫说,“人们习惯于直接寻求真正的专家意见,而不是去中心和那里的官员打交道。你可以走捷径去说:‘我需要帮助。你有空吗?’这是BP期望和鼓励的。”
 
  T型管理者为BP产生垂直价值——骄人的业务单元业绩,同时,他们在以下3个方面创造横向价值。
 
  1、通过交流实践经验提高效率,宝拉是BP在美国东南部的零售业务的头头,寻找方法来提高她所在地区的服务站的业绩。通过她的“同行”,她知道在英国和荷兰的BP公司有一些“加速”项目,通过革新方法来订购和发送零售物品。去年夏天,她从这两个国家的相应单位中和其他7个国家的BP零售执行者中寻找同事帮助。他们汇聚在一起,就供应商管理和存货布置等方面推荐最好的实践。宝拉随即在亚特兰大地区的7个商店推行3个加速项目。她说,结果非常惊人。加速商店比同类商店的存货减少了26%,所需货款减少了20%,同时销售量增加了10%。
 
  2、通过共享知识增加收益,在20世纪90年代后期,亨特是BP石化业务单元的领导,负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂,使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。在30个月内,大约75人从不同地方飞至中国西部参观,短则一天长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说,由于同事帮助,这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂于1998年11月开始生产,运作几个月即打开了市场。亨特说道:“我们需要专家意见。在我们组织内,它通常是一个长途电话。”
 
  3、通过沟通思想寻找商机,1999年春天,约翰是BP品牌发展专家,负责指导利用BP资产率先发展电子商务。大约15个业务单元的管理者汇集起来,群策群力,产生了将近600多个好主意,其中150个正在实施。约翰说,不同单位的管理者“能够从不同角度看待我们现有的业务,并指出潜在的机会。”
 
  T型管理通过跨单元学习,共享资源,沟通思想,来创造横向价值(T的横向部分),同时致力于单个业务单元的业绩(T的垂直部分)。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式,打破传统的公司等级制度。BP把T型管理融入企业文化,大力推广,最终结出了丰硕果实。
 
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